有的采購養(yǎng)成習(xí)慣了，一個新物料，面對供應(yīng)商的首次報價，在不了解情況的條件下，攔腰款價，或固定砍8折等的價格。

 這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的情況下，供應(yīng)商的報價，恰好可以打8折，但是這種事也不是很多。假設(shè)供應(yīng)商的底價高于8折，那談判是很費精力的(比如供應(yīng)商的底價是9折，你給出的最高接受價是8.5折，就會陷入僵局)。而如果供應(yīng)商的底價其實可以打6折7折的話，你不是虧大了么?而且，一個長期合作的供應(yīng)商，你每次都砍價8折，你可以想想，他面對你這種情況，報價時會怎么做?他們以后可能每次新物料都提高一定比例來報價。比如說，一個物料，他們的底價是8元，他們報價10元你砍成8元。以后底價是8元的物料，他們報價就可能會按13元報價，你砍成8折，價格是10.4元，你還是吃虧了!

　　當(dāng)然，新物料，面對從來沒有合作過的供應(yīng)商時，一開始對價格沒有底時，可以按一定的折扣砍價試試，而且要找多家供應(yīng)商按不同的折扣去試探砍價，直到試探出真實的價格出來。如果只找一家的話，砍了價你也有可能吃虧。砍價也不是砍得越多越好。因為，假設(shè)一個新物料的底價是8元，供應(yīng)商報價是15元，但是你砍價隨意砍成2元，你猜供應(yīng)商會怎么想?他就會知道你肯定是對價格毫無了解，于是，他可能會忽悠你底價至少是13元。也就是說，不合適的砍價，有時會暴露你不了解市場價的軟肋，反而會吃更多的虧。

　　面對長期合作的供應(yīng)商，價格談判一定要基于對市場的了解來談。不要隨便砍價。比如，要找多家供應(yīng)商報價對比，甚至找一些新供應(yīng)商(未必一定要引進(jìn)來)報價對比。我傾向于，長期合作的供應(yīng)商要培養(yǎng)成誠信報價的習(xí)慣。為什么呢?因為那樣省了很多力氣，不用整天陷于討價還價的繁瑣事務(wù)中。特別是對一個新物料，你對市場價沒有底，如果供應(yīng)商報價不誠信，你即使和他談價格，還是有可能吃虧。

　　采購會說了，誰不希望供應(yīng)商誠信報價?供應(yīng)商都是希望價格越高越好，怎么可能給實價給你?當(dāng)然，如果你老是隨意去砍供應(yīng)商的價格，即使是講誠信的供應(yīng)商，到了你這里也不能報實價給你，因為實價被你一砍，他們肯定吃虧!

　　誤區(qū)二、價格砍得越低越好

　　如果在不同的供應(yīng)商之間比較，價格越低，有可能同時帶來質(zhì)量和服務(wù)方面的問題。可能這點大家都知道。但是，對于某個確定的供應(yīng)商，是否價格砍得越低越好呢?未必。商業(yè)合作的基礎(chǔ)是雙贏，如果讓供應(yīng)商虧本，那當(dāng)然沒有沒有可持續(xù)發(fā)展的空間，不是長遠(yuǎn)的目光。談價格主要是對供應(yīng)商利潤的多少之爭，如果是暴利，當(dāng)然要降價。利潤太少了，供應(yīng)商不同意。關(guān)鍵是要有合適的價格。什么是合適的價格呢?對采購方來說，主是對比市場價，看供應(yīng)商的價格是否合理。

　　一個公司的采購價格是否合理，與采購部的人員人品關(guān)系很大，與供應(yīng)商選擇合理與否關(guān)系也很大。所以，如果公司的價格本來是偏高的，那么，砍價的空間就會比較大。

　　但是，如果采購價已經(jīng)是較為合理了，還要利用采購方的強勢地位壓壓迫供應(yīng)商降價，而且壓得極低，那么，未必一定是好事。供應(yīng)商有時為了生存，面對很不合理的降價要求，降得只有一點點微不足道的利潤了，可能還是要滿足客戶的降價需求。但是，隨之而來的是風(fēng)險。首先，由于現(xiàn)在的利潤過低，廠家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是導(dǎo)致元件質(zhì)量下降。有不少采購說，我要求他們降價，前提是質(zhì)量不能下降。當(dāng)然，話是這么說，廠家也有可能是這樣承諾的。但是，一旦價格壓得他們幾乎無利可圖時，他們一定會設(shè)法降低成本的，其中就包括了巨大的質(zhì)量風(fēng)險，這是殘酷的真實的市場法則。如果是代理商或貿(mào)易商，他們還有可能鋌而走險，采購冒牌貨!其次，利潤過低，帶來服務(wù)水平的下降。當(dāng)然，有時供應(yīng)商不會直接告訴你服務(wù)會下降，但是事實上卻暗中降低了服務(wù)。舉個例子，假設(shè)采購?fù)蝗挥袀€元件要提前交貨，要求外地的一個供應(yīng)商馬上送到，但是供應(yīng)商說還在報關(guān)(或其他問題)之類的客觀因素，所以無法馬上交貨給你。事實上，有可能貨物已經(jīng)到了，供應(yīng)商如果是服務(wù)好的話，是可以按特快之類的方式寄給你們的，甚至親自送貨過來。但是由于價格壓得太低了，他們不愿額外花費成本。因此你干巴巴地等著他的貨報關(guān)，卻不知道他們沒有盡全力。

　　誤區(qū)三、成本分析的誤區(qū)

　　成本分析在大公司較為常用。一些中小企業(yè)不顧自身實際條件，也要求物料都搞成本分析。

　　成本分析是個工作量非常大的工作，要求獲取大量的數(shù)據(jù)，而且要求采購人員的知識面非常廣泛和專業(yè)。對中小企業(yè)來說，所有物料都搞成本分析的話，那會是一個天文數(shù)字般的工作量，很不現(xiàn)實。

　　因此，只有對采購金額非常大的物料，特別是獨家供貨或定制件或外協(xié)加工件之類的物料才有必要做成本分析。普通物料，與其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供應(yīng)商，或多了解些市場價，或把精力放在其他更有價值的地方，比如多了解行業(yè)發(fā)展趨勢，推動減少使用定制件等地方。

　　另外，成本分析的誤差也較大，即使誤差很小，成本分析出來的價格未必就是合理的價格。比如說，國有企業(yè)的運作成本高，他們的原材料成本高，所以價格分析出來，即使他們的利潤不高，但是他們的價格比起市場上的同類產(chǎn)品來說，價格可能是偏高很多了!

　　價格的決定因素，首先是供求關(guān)系，其次決定于你對市場價格之類的信息的了解程度。一般情況下，信息都是不對稱的，供應(yīng)商比你了解價格，所謂賣的比買的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市場信息。這樣比花費巨大精力去做價格分析效率高多了。

　　誤區(qū)四、設(shè)立降價指標(biāo)的誤區(qū)

　　絕大多數(shù)企業(yè)，每年都下達(dá)一定的降價指標(biāo)來考核采購部，或者采購部領(lǐng)導(dǎo)會下達(dá)一定的降價指標(biāo)來考核采購工程師(或有談價任務(wù)的采購員)。達(dá)標(biāo)了，有獎勵，沒達(dá)標(biāo)，沒獎勵，甚至有處罰。我認(rèn)為這是很僵化有危害的做法。

　　硬性的降價指標(biāo)，最大的危害是可能使采購不惜采購質(zhì)量差的物料。雖然說一般公司有技術(shù)部和質(zhì)量部對來料質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。可是，事實上，工程師測試樣品，IQC來料檢驗，都不能試不出元件的可靠性來。所以，采購選擇可靠的供應(yīng)商的非常關(guān)鍵。為了實現(xiàn)降價指標(biāo)，采購更加不會重視質(zhì)量，更會不斷地尋找價格低但是質(zhì)量的元件。這些差的元件，即使給開發(fā)工程師做元件認(rèn)證，也很難測出問題出來。元件的質(zhì)量，出批次性的問題當(dāng)然是大問題，這時大家可能會想起是采購的責(zé)任，可是采購可以說是IQC沒把好關(guān)。再說了，就是出了批次性問題，采購再找一個供應(yīng)商唄，反正講額達(dá)到指標(biāo)了，獎金領(lǐng)了，能耐其何?還有就是元件雖然沒有出批次性問題，但是失效率上升，這時，沒人會去追究采購的責(zé)任。每種元件失效率高一點點，加起來就不是一點點了。還有的元件，是要在市場上幾年后才暴露出批量問題的，可惜這時當(dāng)年的采購可能已經(jīng)領(lǐng)獎金走人了。

　　在從私心重的采購換成正直的采購時，物料的降價空間是最大的。隨著采購的正規(guī)化，供應(yīng)商的正規(guī)化合理化，公司的降價空降將會越來越小。最后，價格達(dá)到業(yè)界合理水平時，價格的空間就不是取決于采購的能力了，反而是市場的原材料價格、市場產(chǎn)能等因素成為了主要的決定因素(這時需要采購的專業(yè)素質(zhì))。當(dāng)然，私心很重的采購，同樣可以以上述理由為自己辯護(hù)，真假難辨!